Novembre 2018


Le lean management peut être concilié avec une vision humaniste et accélérer le développement de l'entreprise

© Can Stock Photo / ileezhun
Le Lean, tel que je l’ai découvert dans mon parcours d’adhérent au CJD en commission agilité, peut donner des ailes à la performance globale.

Engagé dans mon activité professionnelle comme au sein du CJD j’ai découvert à quel point le lean management, concilié avec une vision humaniste de l’entreprise peut être un formidable accélérateur pour nos organisations, sur tous les facteurs clés de succès économique :

  • - Sécurité (si votre entreprise est concernée)
  • - Qualité(les non-qualités, généralement invisibles, sont d'immenses gisements de performances)
  • - Délais (faites la différence avec vos concurrents et augmentez votre trésorerie)
  • - Relations (une bonne relation fidélise un client mieux que la qualité - les bonnes relations internes déterminent la motivation, l’absentéisme, l’attraction des talents, etc)
  • - Innovation et stratégie,donc positionnement marché, donc performance globale.

La démarche Lean qui fait grandir les collaborateurs par la résolution de problèmes comment ça marche ?

Au minimum une fois par semaine chaque collaborateur détecte un problème ou « écart à l’idéal ». Pour l’aider, on met en place du management visuel à la fois sur les délais et la qualité, ainsi qu’une liste des domaines prioritaires.

Ensuite le collaborateur doit se demander en quoi c’est un problème et chercher à chiffrer les conséquences de ce problème. Comme il laisse un écrit, cela permet à son manager de l’accompagner dans la prise en compte des enjeux de son travail au sein de l’entreprise. Cela joue sur sa compréhension globale aussi bien que sur le sens et la motivation. C’est aussi pour le dirigeant l’occasion de comprendre les vrais enjeux de son entreprise.

Pour continuer, le collaborateur va regarder s’il existe un standard, c’est-à-dire une « meilleure façon de faire connu ». Si non, est-ce une bonne idée d’en choisir un ? Si oui, a-t-il été respecté ? Sinon pourquoi ? Est-il améliorable ? Cette démarche est donc très structurante pour l’entreprise. De plus, les standards (ou processus) sont vivants : ils sont sur papier dans la zone de travail, on n’hésite pas à les griffonner, ils bougent tout le temps.

Vient après l’étape la plus importante et la plus délicate : analyser pourquoi il y a cet écart… A cause de ce qu’il a fait ou pas fait. Car il est interdit d’accuser l’autre, on cherche uniquement sa part même si elle est petite. Ce faisant, pour comprendre, il va généralement devoir communiquer avec ses clients et fournisseurs internes. L’entreprise est un système où tout est lié, l’analyse va donc souvent l’amener assez loin. Comme le manager verra ce qu’il n’a pas compris, il pourra l’accompagner dans les dimensions techniques, organisationnelle et relationnelle.

C’est seulement après ces étapes, que le collaborateur pourra proposer deux types d’actions :

- Immédiate, « un pansement qualité » ou une « action pour valider au plus vite une hypothèse » dans un esprit « lean start-up »

- Durable, en réfléchissant à la « cause racine » sur la base de l’analyse de plusieurs problèmes, qui dévoilent avoir la même cause. Cette réalité étant souvent jusqu’alors invisible, c’est ce que l’on appelle « traiter les vrais problèmes ».

Enfin, dernière étape, le collaborateur remplit un management visuel pour le suivi de ses actions et de ce qu’il en apprend. On est dans un schéma d’un apprentissage continu type « PDCA /roue de Deming »

L’une des grosses différences avec un système ISO, c’est que l’on ne transmet pas le problème à un responsable qualité : c’est celui qui détecte le problème qui est responsable de le résoudre. Si besoin, il réunit les bonnes personnes où il propose son amélioration en réunion d’équipe. Cette démarche se connecte donc très bien avec les outils de l’intelligence collective.


Ce que j’ai appris

Le comité de pilotage « agilité » que j’anime depuis 3 ans et qui se centre totalement sur cette technique a contacté une centaine d’entreprises ayant expérimenté. Les 3 principaux enseignements confirment à la fois les bienfaits de cette méthode et la nécessité d’un engagement fort des acteurs dans la démarche :

  1. 1 - Les résultats sont très clivés : soit ça cartonne soit ça ne prend pas. Quand ça cartonne on a des situations du type « j’ai démarré parce que la boîte était en difficulté et je ne savais plus comment faire. Trois ans après ma problématique est : qu’est-ce que je vais faire d’autant de trésorerie ? » On s’est alors demandé pourquoi ça prenait ou pas, notre réponse est dans les deux points suivants :

  1. 2 - La démarche demande beaucoup de changement de posture (une posture c’est une croyance associée à des compétences et des émotions). Pour nous, ces difficultés de postures sont la preuve que l’on travaille sur des fondamentaux, qui changent vraiment les choses. Pour soutenir la démarche nous avons alors travaillé sur un référentiel des postures et il y en a beaucoup ! Je vais en citer trois 

· Pour les managers : Pour faire grandir mes collaborateurs, le plus efficace est de les coacher en permanence par un questionnement ouvert. Ce qui implique d’arrêter totalement de leur dire comment faire (sauf pour un débutant).

· Pour les collaborateurs : arrêter le travail « habituel » pour investir du temps dans l’amélioration durable de mon travail par la résolution de problèmes, fait partie de mon travail. Car c’est très rentable à moyen et long terme pour l’entreprise et pour moi.

· Pour tous : la bienveillance, condition de la confiance, est le facteur de succès numéro un parce qu’elle est nécessaire pour oser deux choses : parler des problèmes et prendre des initiatives. (Une énorme étude interne chez Google est arrivée au même résultat)

3 - Ceux qui réussissent sont ceux qui se font accompagner. Les efforts du comité de pilotage à proposer des méthodes et fiches outils pour faire soi-même n’y ont rien changé, même avec les dirigeants qui y croient beaucoup au début. Cela paraît simple, mais ça ne l’est pas : on n’obtient pas des résultats aussi impressionnants sans plusieurs changements de postures et on ne change pas ces postures sans accompagnement.


Louis-Marie Blanchard

Adhérents du CJD Lyon, co-fondateur du cabinet de conseil Service-et-sens (www.service-sens.com)


Louis-Marie Blanchard
Le 31-10-2018
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