Novembre 2018

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L'incertitude est une chance

« L’inconnu est le facteur qui gouverne la guerre ». Cette formule du Maréchal Foch peut également être appliquée à la vie des entreprises dont le théâtre des opérations – leurs marchés – est aujourd’hui de plus en plus disputé et soumis aux aléas. Le général Vincent Desportes connaît bien les arcanes de la guerre. Il connaît bien également celles des entreprises. Et mieux que quiconque, il sait jeter des ponts entre ces deux mondes.
Dirigeant Magazine : Vous êtes ingénieur de formation, mais avez développé au long de votre carrière des connaissances en histoire, en administration des entreprises ou encore en sociologie. Pourquoi cet éclectisme ? Quel est le fil directeur de ce cheminement intellectuel ?

Vincent Desportes : Je suis entré dans un métier technique : la guerre au bas niveau technique. J’étais confronté à des problèmes simples que je réglais avec des solutions simples. Tout était une question de recette à appliquer. Et puis j’ai progressé et je me suis aperçu que les problèmes se compliquaient de plus en plus. Plus vous progressez et plus vous vous rendez compte que les solutions se raréfient, voire qu’il n’y a plus de réponses du tout. Il s’agit alors d’inventer des réponses en rupture technique ou tactique. Ma formation initiale d’ingénieur s’avérait insuffisante pour faire face à ces défis ; il me fallait nécessairement élargir ma palette d’outils intellectuels. Après mon passage à l’Ecole de guerre, j’ai préparé un diplôme en sociologie, car cette discipline fournit des éléments de compréhension indispensables pour évoluer dans un environnement complexe. Mon doctorat en histoire s’inscrit dans cette continuité. La seule matrice pour comprendre l’avenir, c’est le passé. Il faut savoir repérer les récurrences, les régularités. L’étude de l’histoire constitue le complément indispensable de l’expérience. Qui veut accéder à la vérité de la guerre doit en connaître les théories, mais aussi l’histoire.Je voulais comprendre pourquoi les guerres ne produisent jamais ce qu’elles étaient censées produire au moment où on les déclenche.J’ai passé également cinq années aux Etats-Unis, dont une à l’école des généraux américains. On ne peut comprendre le monde équipé de son seul logiciel culturel. Les Américains pensent la guerre autrement. Leurs comportements stratégiques et militaires ne sont donc intelligibles qu’à la lumière des conceptions politiques et philosophiques qui les sous-tendent. J’ai donc complété et enrichi ma compréhensiondu monde avec la lecture des auteurs américains.


D. : A quels défis cette large compréhension des choses est-elle justement censée répondre ?

V. D. : J’ai dirigé l’Ecole de guerre et j’ai pu constater que la chose la plus difficile, c’est d’opérer la rupture entre le « tactique » et le « stratégique ». A cette époque, l’objectif était pour moi de faire passer 120 officiers français, et autant d’officiers étrangers, de l’esprit tactique à l’esprit stratégique. La distinctionentre tactique et stratégique est subtile. On ne sait d’ailleurs jamais vraiment si on est dans l’un ou dans l’autre. Il s’agit, comme le dit le général Montgomery, de « rendre tactiquement possible ce qui est stratégiquement souhaitable ». Le défi consiste donc, à la charnière entre le niveau stratégique politico-militaire et le niveau tactique sur le terrain, à « traduire l’intention stratégique en réalité tactique ». Plus on se situe dans le stratégique, plus l’incertitude est grande… A Sciences Po ou à HEC, mon objectif reste aujourd’hui le même : former les dirigeants à l’imprévisible. Je constate que les dirigeants civils comme militaires ont du mal à adopter une posture stratégique, à quitter la myopie managériale pour affronter l’imprévisible.La clef de l’efficacité du commandement, c’est la capacité à traiter le problème de l’incertitude. A un certain niveau, l’application des règles ne fonctionne pas pour créer de l’efficacité. Il faut donc savoir les abandonner pour innover et régler les vrais problèmes.


D. : En termes de postures, de comportements, de qualités, qu’est-ce que cela implique ? Qu’est-ce qui différencie le stratège du tacticien ?

V. D. : Le stratège voit « loin et large » alors que le tacticien voit « près et étroit ». Le stratège est un homme de synthèse, il communique de manière simple sur une vision sans évoquer les détails. La vision met les soldats d’accord avec leur chef. Si le groupe n’a pas décidé d’aller au même endroit que le chef, il ne peut pas y avoir de stratégie et pour cela, il est nécessaire de croire en quelque chose ensemble.Le tacticien quant à lui est un homme d’analyse. Le tacticien construitle futur à partir du présentalors que le stratège construitle présent à partir du futur… toujours incertain.


D. : Vous parlez d’incertitude et insistez sur son importance. Vous avez d’ailleurs consacré un ouvrage à cette notion. Comment la caractériseriez-vous ?

V. D. : L’incertitude est une chance. Sans incertitude, personne ne se lève le matin. Si tout est déjà joué à l’avance, s’il n’y a jamais de surprises, la vie n’a plus aucun intérêt. Sans incertitude, le petit est toujours mangé par le gros. L’incertitude est une opportunité au sens où elle ouvre des possibles.Le monde avance par ruptures, discontinuités et renversements ; l’événement y occupe une place déterminante et l’avenir, même proche, n’est pas réellement prévisible. Seules l’ignorance ou l’inconscience peuvent nous pousser à nier cela. Et l’humain représente le premier facteur d’incertitude. L’homme combattant généralement en groupe, l’addition de toutes ces volontés individuelles crée une logique propre, modelée par la culture et la personnalité des chefs, qui amplifie l’incertitude du comportement collectif face au combat.


D. : Mais accepter cette part irréductible d’incertitude, n’est-ce pas faire le lit du fatalisme ? Et de l’irrationalisme…

V. D. : Pas de fatalisme, car nous ne sommes pas impuissants face à l’incertitude. Nous ne sommes pas condamnés à la subir. Reconnaître le caractère inéluctable de l’incertitude n’interdit ni d’en rechercher les causes ni de vouloir atténuer le brouillard qu’elle engendre. Pas d’irrationalisme non plus, mais plutôt une rationalité limitée, un mode de pensée rationnelle, mais que limitent trois contraintes irréductibles : l’information toujours imparfaite, l’impossibilité d’envisager toutes les solutions et l’incapacité d’analyser ces dernières jusqu’au bout de leurs conséquences. Le renseignement est à la fois indispensable parce qu’il permet de percer quelques secrets de l’ennemi. Mais il est tout à la fois imparfait au sens où il est impossible de pénétrer les mystères de ses intentions. Imparfait également, car une surabondance d’informations rend son traitement délicat. La vision parfaite et exhaustive avant la prise de décision reste une dangereuse illusion. Attendre la certitude pour agir, c’est forcément perdre l’initiative et laisser passer les conditions favorables.Il ne faut pas céder à la morosité et faire confiance à l’incertitude. Car c’est toujours en marge des certitudes qu’on va trouver le pouvoir. La stratégie n’est rien d’autre que le jeu des libertés qui se déploient dans l’incertitude.


D. : Quels grands principes adopter alors dans la prise de décision ?

V. D. : L’incertitude interdit d’avoir des principes, car le monde qui arrive n’a jamais existé. La posture de l’homme d’action doit être une posture de créativité. Ce qui est essentiel, c’est d’accepter l’idée que toute décision est d’abord un pari. Je ne peux jamais savoir a priori si celle-ci sera bonne ou mauvaise. La question cruciale n’est pas de savoir comment décider dans l’incertitude : elle est d’apprendre à gérer cette décision dans un monde mouvant.


D. : Oui, mais comment ?

V. D. : En créant des organisations adaptables et en favorisant l’adaptabilité humaine. Toute planification doit être très souple, car le danger vient toujours d’un plan trop rigide et de l’incapacité culturelle des décideurs à s’en écarter. La logique d’invention, de construction permanente, doit prendre le pas sur la logique de programmation. Dans un projet, il faut un pilotage, car un projet tombe nécessairement dans le jeu de l’action/réaction. Si je commande à partir du haut, mes ordres seront forcément en décalage avec la réalité. Il est nécessaire de donner du pouvoir au commercial sur le terrain, à l’ouvrier dans l’atelier ou au soldat dans sa tranchée. Gérer l’incertitude, c’est être au plus près de l’action afin de repérer les émergences et s’y adapter en permanence. Le commandement rigide et direct qui implique une exécution stricte des ordres a fait son temps. Faire confiance à ceux qui sont au plus près du terrain, à ceux qui sont en capacité d’exploiter les opportunités ou de déjouer les menaces au moment où elles se présentent, voilà la clé. Sun Tzu conseillait déjà : « Suivez la stratégie que vous vous êtes fixée, mais adaptez votre tactique aux réactions de l’ennemi. »


D. : Qu’est-ce que cela implique sur le plan du commandement ?

V. D. : Le commandement doit donc avant tout être fondé sur la décentralisation, la subsidiarité, la confiance et la culture partagée. Pour éviter les problèmes de convergence, il faut susciter l’adhésion à une vision et une culture communes. Ce qui suppose que chaque individu impliqué connaisse les enjeux et ait une conscience partagée de ce qui va permettre de libérer l’efficacité. Le rôle du chef, civil comme militaire, devient clair. Il est de rendre possible la co-construction d’un projet. Ce projet va agir comme l’aimant qui va polariser l’espace stratégique. Le chef devra ensuite créer les conditions de l’engagement constructif. Définir le projet commun et construire la bulle de liberté d’action dans laquelle le subordonné pourra exercer pleinement son autonomie, voilà résumée la mission du chef.


Propos recueillis par Lionel Meneghin
Le 29-08-2018
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