Septembre 2017
Un jour, tu te réveilleras et tu n’auras plus le temps de faire ce que tu voulais faire. Fais-le donc maintenant.
Paulo Coelho


Les leviers de l'intelligence collective

Il semble que la plupart des organisations commencent aujourd’hui à mesurer le caractère stratégique, pour leur avenir, de ce qu’il est convenu d’appeler « l’intelligence collective ». Beaucoup de décideurs admettent qu’un fonctionnement plus agile et coopératif serait un atout décisif pour leur entreprise. Mais, quand il s’agit de développer ce type de comportements, c’est une autre paire de manches. Les obstacles sont nombreux.

Le premier, c’est d’accepter qu’il s’agisse parfois d’une révolution copernicienne pour l’organisation. On ne développe pas les logiques collaboratives, la flexibilité, l’innovation, l’autonomie, d’un claquement de doigts. Faire évoluer une culture d’entreprise est un chantier de longue haleine, qui doit être porté sans faillir par le top management. Cela veut dire mettre cet enjeu en tête des priorités, avec des moyens de formation et d’accompagnement des collaborateurs. Or il est souvent plus gratifiant d’investir dans des projets « visibles » aux yeux des actionnaires et commanditaires, par exemple un nouveau SI, que de vouloir développer un capital par essence immatériel. Cela exige aussi – et peut-être surtout – que les équipes dirigeantes soient modélisantes, et montrent l’exemple (n’est-ce pas ce qu’on appelle le leadership ?). Un sponsoring fort au plus haut niveau est donc une condition sine qua non.

Si le dirigeant n’a pas la conviction que c’est en construisant l’esprit d’équipe et de collaboration qu’il atteindra au mieux ses objectifs, on ne fera que du saupoudrage – quand ce n’est pas de la poudre aux yeux. Le résultat, que l’on rencontre parfois, ce sont ces comités de direction qui se gargarisent d’intelligence collective, mais en réalité n’y accordent qu’une importance cosmétique…

Ensuite, il faut dépasser la peur. Car, aussi bizarre que cela paraisse, l’intelligence collective fait peur ! Qui dit intelligence, dit : esprit critique, partage de l’information, responsabilité, ouverture à l’innovation. Faire confiance aux personnes et accepter que chacun exerce toute sa responsabilité dans son rôle, ce n’est pas une évidence. Cela peut bousculer des situations de pouvoir construites sur l’ambiguïté et le double langage. Il faut accepter ce qui émerge de la réflexion collective, ce qui implique de lâcher prise sur certaines habitudes confortables. Bref, pas d’intelligence collective sans une certaine exigence éthique. D’où des résistances au changement qui peuvent être féroces. Et qui, de mon expérience, se manifestent bien souvent... dans les hiérarchies bousculées par ce nouveau paradigme.

Un peu de soft dans un monde de brutes

Ces obstacles de principe et de compréhension seraient-ils franchis, qu’il faut ensuite savoir sur quels leviers agir. Un changement de comportement ne s’impose pas d’en haut. Il suppose une action de formation adaptée. Or, si l’intelligence collective repose notamment sur des méthodes de travail et de facilitation renouvelées, elle s’appuie aussi sur le développement de compétences individuelles, les fameux soft skills (pardon pour l’anglicisme, mais cette expression a le mérite de la concision et d’une certaine poésie, un peu de soft dans un monde de brutes). On désigne ainsi, notamment : l’écoute active, l’observation, l’attention et la concentration, le savoir questionner, la capacité à coopérer aussi bien qu’à confronter autrui et à faire valoir ses intérêts dans une négociation, et aussi une certaine maîtrise de soi, qui permet de ne pas se laisser inhiber ou au contraire entraîner par son impulsivité, et que l’on désigne souvent par l’expression « intelligence émotionnelle ». Ce sont des compétences relationnelles et situationnelles. Il faut donc les travailler à partir de situations vécues, ou recréées dans un groupe d’apprentissage ou de co-développement.

Il serait injuste d’exclure le coaching individuel de la palette des actions possibles pour développer l’intelligence collective. Il est aussi un apprentissage de l’interaction. Le pluriel commence quand on est deux. Par l’intimité et la protection qu’il permet, le coaching est un cadre propice aux prises de conscience profondes. Bien des équipes vous diront le bénéfice qu’elles ont tiré, sur le plan du travail collectif, du coaching de leur manager ou d’un de leur membre !

La capacité d’apprendre, premier levier de l’intelligence collective

Quoiqu’en disent certains, il est illusoire d’imaginer modifier durablement les modes d’interaction d’une personne – et encore moins d’une équipe ou d’une organisation — par quelques journées de stage. Les comportements n’évoluent que par un training régulier. La répétition du geste est une clé de l’appropriation. Les collaborateurs et les équipes doivent donc disposer d’un espace (du temps, un lieu) pour travailler régulièrement sur leurs propres fonctionnements, réfléchir au sens de leurs interactions et aux moyens de les rendre plus satisfaisantes. Cela passe par un travail de réflexivité. Derrière ce gros mot : l’élaboration permanente que chacun fait, à partir d’un retour sur sa propre expérience. Cette prise de recul et cette réflexion sont essentielles dans tout processus d’apprentissage, elles sont à la base de notre adaptation. C’est ce muscle-là que nous devons travailler pour développer l’intelligence collective et permettre à chacun de développer de nouveaux gestes relationnels, de faire son propre chemin, avec sa singularité. Formation ne doit pas rimer avec conformation, ou standardisation ! (Cela demande donc un engagement personnel, sinon il n’y aura pas d’appropriation véritable.)

Pour conclure, je dirais que la faculté qui conditionne l’intelligence collective est sans doute la capacité d'apprendre ensemble. C’est elle qui permet de fructueuses transpositions au quotidien, c’est-à-dire l’expérimentation par les collaborateurs de nouvelles pratiques. Car en définitive, le juge de paix, c’est le terrain : la coopération et la complémentarité dans les groupes de travail, la fluidité et la justesse des échanges, la qualité des prises de décisions, et la capacité à les mettre à exécution d’une manière écologique. Voilà (avec le plus important : le plaisir au travail) les indicateurs d’efficacité auxquels sont attentives les organisations, et qui sont améliorés par l’entraînement à l’intelligence collective.


Marc Traverson est directeur associé du cabinet Acteus.

Marc Traverson
Le 8-09-2017
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