Juillet 2017
Un jour, tu te réveilleras et tu n’auras plus le temps de faire ce que tu voulais faire. Fais-le donc maintenant.
Paulo Coelho


Quand remettre l'humain au centre des préoccupations permet de révolutionner tout un secteur économique...

Comment révolutionner tout un secteur, imaginer d’autres modèles organisationnels et créer des communautés de travail inspirées ? En moins d’une décennie, ce qui ne représentait qu’une initiative marginale et isolée s’est transformé en un véritable phénomène chavirant tout un secteur et séduisant une partie significative des professionnels de la santé aux Pays-Bas.

L’histoire fut tellement édifiante, que de nombreuses demandes d’information et d’accompagnement émanèrent ensuite de Suède, des Etats-Unis, de Suisse, de Belgique, d’Angleterre, d’Ecosse, du Canada, du Japon, de Chine et de Corée.

Depuis le XIXe siècle, chaque quartier néerlandais a son propre infirmier. Ceci fut modifié dans les années 90 lorsque, les assureurs santé imposèrent des mesures afin de réaliser des économies d’échelle et de mutualiser des compétences. De nouveaux postes « support » et toute une série de normes virent le jour afin d’optimiser les procédures et les opérations. C’est ainsi qu’il fut établi, par exemple, qu’il fallait 10mn pour une injection intraveineuse, 15 mn pour un bain et 2,5 mn pour changer des bas de compression. Bien qu’ultra-performant d’un point de vue économique, ce système se révéla désastreux pour la motivation du personnel soignant, pour la personnalisation et la continuité des soins, ainsi que pour la prise en charge digne et respectueuse des patients.

Fin de l’année 2006, las de ce système aberrant, Jos de Blok fonda avec une poignée d’infirmiers Buurtzorg. Cette organisation basée sur des principes de gouvernance, de comportements et de fonctionnements totalement différents a rencontré un succès tel qu’en 7 ans seulement après sa création, l’entreprise détenait 65 % du marché des infirmiers néerlandais.

Des équipes autogouvernées

L’organisation ressemble à un écosystème composé d’unités locales de 8 à 12 personnes s’occupant d’une cinquantaine de patients. Chacune prend ses décisions de façon collective et est pleinement autonome en termes de recrutement, planning, infrastructures, relations partenariales, formation et résultats.

Buurtzorg se soucie fortement de la mobilité et de l’autonomie de ses patients. En découlent des performances remarquables soulignées dans une enquête menée par Ernst & Young en 2009. En moyenne, l’organisation dédie 40 % d’heures de soin en moins que ses concurrents et les patients passent moitié moins de temps en traitement. Un tiers des admissions en urgence à l’hôpital est évitée. De plus, ils se rétablissent non seulement plus vite, mais aussi plus durablement.

Les économies que cela représente pour la sécurité sociale du gouvernement néerlandais sont considérables. Selon E & Y, il serait de près de deux milliards d’euros par an si tous les organismes offrant des soins à domicile basculaient sur ce régime. Au-delà des retombées financières, c’est la prise en charge exceptionnelle des patients qu’il faut souligner, ainsi que la satisfaction du personnel soignant qui peut renouer avec sa vocation originelle.

Horizontalité

Au sein des équipes de Buurtzorg, il n’y a pas de patrons. Tous les membres du groupe se répartissent et assument les tâches qui émergent du travail en équipe. L’enjeu devient alors d’assumer et la liberté et les responsabilités qui leur incombe. Ce faisant, les traditionnelles hiérarchies basées sur la domination et l’arbitraire laissent place à de nouvelles hiérarchies, plus naturelles et spontanées, où l’expertise, l’intérêt ou la volonté de chacun s’exprime et est mise au service de la raison d’être de l’organisation. Comment éviter les chausse-trappes de l’autonomie et de l’auto gouvernance ? Chaque nouvelle recrue est consciencieusement formée aux méthodes de prises de décisions collectives et orientées solution (écoute active, communication, conduite de réunions et soutien mutuel).

Quant au management intermédiaire, il est remplacé par des coachs dont le rôle est d’être disponible et de poser les bonnes questions afin que chaque équipe, dans son processus de création et de développement, trouve ses propres réponses. Ils rappellent le droit à l’erreur et permettent aux talents d’émerger.

Un modèle inspirant

Parmi les autres éléments différenciant chez Buurtzorg, on notera également l’absence d’équipe exécutive, la réduction maximale des fonctions support et des réunions, la coordination et le partage des connaissances, la primauté de la confiance sur le contrôle ainsi que le management par projet. Tel le battement d’aile d’un papillon pouvant déclencher une tornade, cette organisation démontre la puissance créative et transformatrice de micros actions coordonnées au service d’une cause noble.


Marie-Julie Chaput
Le 6-02-2017
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