Avril 2017
Un jour, tu te réveilleras et tu n’auras plus le temps de faire ce que tu voulais faire. Fais-le donc maintenant.
Paulo Coelho


Incarner le changement

TRIBUNE - Le changement n’est-il l’apanage que des managers ? Pas seulement, selon le coach et conseil en management Olivier Gignoux. Pour ce dernier, tous les collaborateurs sont à la fois en mesure et en responsabilité d’incarner le changement.

Dans une récente enquête internationale réalisée par Oracle et Kantar TNS, entre le 26 avril et le 11 mai 2016, 4 706 salariés ont été interrogés dans le monde entier et 1 200 salariés en Europe. On y découvre notamment que :

— la culture d’entreprise en Europe de l’Ouest n’est pas suffisamment adaptée aux besoins et aux attentes des salariés non-cadres,

— seuls 37 % des salariés non-cadres (30 % en France) sont fiers de travailler pour leur entreprise,

— 22 % des salariés hors management (16 % en France) pensent que leur entreprise se préoccupe de leur bien-être.

Voici une enquête, une de plus, qui nous montre combien ceux qui ne sont pas managers sont peu satisfaits de leur vie en entreprise et de leur management.

Et pourtant, aujourd’hui, il semble difficile de ne pas être un bon manager ou un bon dirigeant, tant les conseils avisés fleurissent sur les réseaux sociaux, dans les livres de management et dans les programmes de formation !« Quel manager devez-vous être ? », « Le manager idéal », « Les 7 compétences-clés du leader », « Comment développer son leadership », « L’art de motiver »… : face à ce déluge, il est légitime de se demander pourquoi « ça ne marche pas » partout et pas pour tous ? Qu’est-ce qu’il MANQUE à nos managers ? Et s’il leur manquait des collaborateurs convaincus de leur propre capacité à agir ?

Il faut se réjouir de l’éveil des consciences sur le fait que le rôle des managers est essentiel dans le bien-être au travail. Dans une organisation – et en vertu du principe qu’un escalier se balaye toujours par le haut –, dirigeants et managers doivent être en 1re ligne sur cette question. C’est donc naturellement des niveaux les plus élevés de la structure, et des fonctions d’encadrement, que sont attendues presque toujours les qualités de promotion du changement, de capacité d’influence, de communication et d’information, de sens, de vision et stratégie, de développement des personnes, d’attention aux autres, de respect des cultures… Bref : les responsabilités incombent… aux responsables, et ainsi, les vaches sont bien gardées.

Mais franchement, est-ce normal de penser que le savoir-être appartient, en bon ou en mauvais, aux seuls managers dans l’entreprise ? Il semble qu’il s’agisse là pour les uns comme pour les autres d’une croyance bien ancrée qui contribue à maintenir des clivages pernicieux dans l’entreprise, des rapports complémentaires et figés de types parents/enfants, maîtres/serviteurs, en devoir de/en attente de, sachants/ignorants, meneurs/suiveurs, etc.

Des concepts et pratiques de management aussi avancés que celui de l’entreprise libérée ou de l’holacratie – système d’organisation fondé sur la prise de décision par l’intelligence collective – tentent de bouleverser cette croyance. Ainsi, le cabinet Sys Conseil pour attirer de nouveaux talents explique dans une vidéo : « nous voulons simplement […] des personnes autonomes, car, ici, pas de petits chefs. Chacun gère son périmètre et travail sur un même pied d’égalité. »

Ne voudrions-nous pas être tous responsables, quel que soit notre rôle dans l’entreprise ?

Quand Gandhi déclare« Vous devez être le changement que vous voulez voir dans ce monde », le dit-il aux seuls cadres dirigeants de la société indienne ? Non. Il invite l’ensemble de son peuple à adopter ce principe. C’est par un changement individuel, personnel, responsabilisant dans toutes les couches de la société indienne que le changement global et collectif apparaît comme possible. S’il ne s’était agi que des cadres de la société indienne, alors le changement aurait peut-être pu s’accomplir, mais avec probablement plus de difficultés – et de violences – sans doute aussi beaucoup plus de temps.

Réjouissons-nous de la prise de conscience de managers quant à leur responsabilité dans la qualité de vie au travail, et du rôle clé qu’ils ont dans la réussite de l’entreprise, en termes de valeurs comme de résultats.

Mais considérons aussi qu’une partie de la solution se trouve chez ceux qui ne sont pas managers de manière tout aussi significative et influente : tous réconciliés et responsables à 100 % dans la transformation des organisations !

Je souhaite que nous puissions maintenant assister à l’émergence d’un nouveau modèle sociétal au sein des entreprises : des collaborateurs qui incarnent ensemble le changement qu’ils veulent voir et vivre. Le leadership, c’est-à-dire la capacité d’influencer son environnement, est d’abord une question d’état d’esprit individuel, quelle que soit sa place dans l’organisation.



Olivier Gignoux est le fondateur de Go Management, société de coaching et de conseil dont la mission est d'accompagner les entreprises dans leur transformation managériale. Il est membre de l'ICF (International Coaching Federation) et intervenant à l'EM Lyon Business School.

Olivier Gignoux
Le 20-02-2017
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