Mars 2017
Un jour, tu te réveilleras et tu n’auras plus le temps de faire ce que tu voulais faire. Fais-le donc maintenant.
Paulo Coelho


Les managers français et leur « forte culture de la performance »

Yasmina Jaïdi
Quelles sont les caractéristiques du manager français ? Comment sont-elles perçues par leurs collègues étrangers ? Quelles sont les bonnes surprises et les éventuelles pistes d'amélioration en la matière ? En guise de réponses, Yasmina Jaïdi, Professeure associée à l’Université Panthéon-Assas nous livre les résultats de l’enquête qu’elle a menée avec Frank Bournois, Directeur Général d’ESCP Europe et Ezra Suleïman, Professeur à l’Université de Princeton.

D. Quelles sont vos premières réactions suite aux résultats de l’enquête* ?

Y.J. : Certains résultats nous ont surpris. Tout d'abord, loin de l'ambiance de « french bashing » régulièrement colportée dans les médias, de nombreuses réponses sont positives, indiquant davantage le verre à moitié plein que le verre à moitié vide. Ensuite, nous avons été étonnés de constater que dans certaines de ces entreprises, la langue française n'est plus un prérequis indispensable pour accéder à de haut niveaux de responsabilité. Cela reste le cas dans la majeure partie des entreprises interrogées mais l’on voit également quelques exceptions émerger çà et là. Enfin, nos données montrent que le modèle culturel managérial français apparaît comme un compromis avantageux entre le modèle américain d'hyper performance et le modèle asiatique, plus paternaliste. Ainsi les managers français sont décrits comme voulant placer l’humain au cœur de leurs préoccupations (programmes de formation, de développement de carrière et avantages sociaux) tout en ayant une forte culture de performance. Des entreprises ont par exemple mis en œuvre une harmonisation (par le haut) de certaines pratiques à l'avantage de leurs collaborateurs comme l'octroi de congés maternité plus généreux que ceux prescrits par la loi localement.


D. : Quel est le portrait type du manager français vu de l’étranger ?

Y.J. : Grâce à l'utilisation d'analyses statistiques permettant d’identifier les résultats pour lesquels il y avait le moins de variance entre les entreprises sollicitées, nous avons établi un portrait type du manager français. Celui-ci se caractérise par un excellent maniement des concepts, de bonnes compétences en termes de réflexion et d'analyse approfondie face à des problèmes complexes. Il se caractérise aussi par un côté très accessible et humain, particulièrement dans la relation individuelle. Néanmoins, la capacité à créer un vrai collectif reste entravée par la prépondérance de considérations individuelles. Ces limites du collaboratif se retrouvent également dans le processus décisionnel qui est décrit comme étant flou et aboutissant souvent à des décisions in fine assez autocratiques. Les résultats indiquent néanmoins qu'il existe de vrais écarts entre certaines entreprises, notamment en matière d'expression et de gestion des émotions, mettant ainsi en avant de vraies différences culturelles entre les entreprises. Dans certaines d’entre elles, le style de leadership est marqué par la capacité à avoir une très forte expertise sur les dossiers. On progresse et devient leader parce qu’on est reconnu comme un grand expert. Dans d’autres, c’est plutôt le côté entrepreneurial et charismatique qui est distingué. Enfin, un dernier groupe d’entreprises privilégie plutôt un mode de leadership axé sur la capacité du leader à créer du lien et de la relation entre les collaborateurs.


D. : Quels sont les défis du management à la française ?

Y.J. : Les réponses indiquent certaines difficultés en termes d'intégration des managers étrangers. Ainsi, il faut entre treize et quatorze mois en moyenne pour qu'un collaborateur non français se sente bien dans son entreprise. Il faut cependant noter qu'une forte variation existe au sein des entreprises et en fonction des nationalités concernées. En ce qui concerne la prise de décision, nombreux sont ceux qui soulignent la lenteur et le caractère flou des processus. Ils mentionnent notamment les réunions dans lesquelles il est généralement difficile de saisir tous les tenants et aboutissants et regrettent que des éléments informels s’immiscent dans le processus. Par ailleurs, le formalisme de la hiérarchie à la française, le système des grandes écoles françaises et les rentes qui en découlent sont particulièrement pointés du doigt. Certains en effet s'interrogent voire s’étonnent d’observer combien une formation initiale terminée bien des années plus tôt peut encore, 10, 20 ou 30 ans plus tard avoir encore un impact sur les trajectoires professionnelles.



(*) : La méthodologie de recherche : le dispositif de recherche a consisté à solliciter toutes les entreprises du CAC 40, ces multinationales françaises emblématiques de la France à l’étranger et représentatives d'un certain type de management à la française. Parmi elles, vingt ont accepté de transmettre un minimum de cent contacts de managers travaillant en France comme à l’étranger, et de tous niveaux hiérarchiques. Près de 2500 réponses ont ainsi été récoltées, provenant de personnes issues de 96 nationalités différentes et localisées dans 42 pays de par le monde. Le ratio homme/femme est quant à lui de 60/40.


Pour en savoir plus :http://frenchmanagement.jimdo.com/


Propos recueillis par Marie-Julie Chaput
Le 21-02-2017
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