Septembre 2017
Un jour, tu te réveilleras et tu n’auras plus le temps de faire ce que tu voulais faire. Fais-le donc maintenant.
Paulo Coelho


Diriger, c’est d’abord désapprendre

Des grandes écoles de management à la littérature des sciences de gestion, création et direction d’entreprises alimentent un important substrat pédagogique. Mais si être entrepreneur ou dirigeant, c’était précisément désapprendre ce que l’on apprend dans les livres ou sur les campus ?

Dans un monde traversé par des mutations et des crises multiples, la vérité du pédagogue ou même de l’expert ne peut embrasser la complexité de cet organisme vivant qu’est l’entreprise.La démarche et le comportement entrepreneuriaux, notamment, ne sont pas réductibles à desmodes de fonctionnement strictement analytiques et déductifs. Etce que l’on apprend de l’entrepreneuriat et du management dans les écoles ou dans les livres pourrait bien ne pas résister au réel.

« Pas de projet viable sans étude de marché »

C’est LA règle d’or de la pédagogie entrepreneuriale. Toute création d’activité implique une étude de marché préalable. Or, les marchés sont par nature imprévisibles, tant dans leurs aléas intrinsèques que dans le peu de prise qu’ils offrent à une action entrepreneuriale par essence multidimensionnelle et donc également impondérable. L’entrepreneur aura beau identifier une cible de clientèle prioritaire et en faire l’épicentre de son business modèle, il ne pourra pas prévoir la pression d’une proposition concurrente ou d’un événement totalement extrinsèque. En outre, une étude de marché n’est pas une garantie de faisabilité. Polarisée sur des grands éléments exogènes, elle ne prend pas en compte la combinaison des micro-paramètres qui portent l’entreprise sur toute sa chaîne de fonctionnement : étapes de fabrication, processus de décision, canaux de distribution, relation client…

« L’entreprise doit être à l’écoute de ses clients »

Plus les entreprises sont grandes et ambitieuses, plus elles s’adonnent à une production phénoménale d’études quanti pour mieux connaître leurs clients. Mais ces études — que personne ne lit — réduisent la connaissance du client à la grosse maille des échantillons, des segmentations, des camemberts. Connaître le client, c’est en avoir la conscience. Ce qui ne s’apprend ni dans les manuels ni sur les campus. La conscience du client ne peut s’acquérir que si l’on descend dans la maille fine.C’est pourquoi les pensées entrepreneuriale et managériale auraient peut-être beaucoup à gagner à s’affranchir du phantasme des sciences dures et à se rendre perméable aux sciences molles, sociologie, ethnologie, psychologie. Et puis, être à l’écoute du client, soit… Mais pour écouter quoi ?Les vrais innovateurs sont bien trop occupés à inventer l’avenir pour écouter les clients.« Ce n’est pas le boulot des consommateurs de savoir ce qu’ils veulent », affirmait Steve Jobs, le patron d’Apple.

« On ne pilote que ce qu’on mesure »

La mesure a besoin d’indicateurs. Ce sont eux qui, croisés les uns avec les autres et projetés sur des objectifs, permettent de suivre l’activité d’une organisation ou la performance d’une offre, d’alimenter des tableaux de bord pour donner des clefs d’action aux gestionnaires. Si le pilote peut se passer d’indicateurs pour diriger son entreprise, les entreprises ne peuvent se passer de pilote, a fortiori lorsqu’il y a pléthore d’indicateurs. Or, le danger est bien là : laisser les indicateurs piloter l’entreprise à la place des dirigeants. Mais, les indicateurs ne sont pas très intelligents : ils n’indiquent rien au-delà de ce qu’ils mesurent. De surcroît, ils sont pour la plupart incapables de mesurer les dimensions qualitatives. Qui sont pourtant déterminantes dans la réussite de tout projet. Prenons le cas du bénévolat. On le sait incroyablement efficace et productif. Et pourtant, il obéit à ses logiques propres, à des motivations intrinsèques strictement qualitatives, sur lesquelles les indicateurs n’ont ni prise, ni valeur d’analyse, ni pouvoir d’explication.Cette difficulté à mesurer le qualitatif n’est pas propre à l’entreprise. Elle vaut par exemple également en macro-économie, comme en témoignent les laborieuses recherches d’alternatives au sacro-saint PIB.

« On ne change pas une équipe qui gagne »

La réussite n’est pas un fait, mais un état en mouvement, avec un avant, un pendant un après. Changer une équipe, ce n’est donc pas tant en renouveler les acteurs que modifier les modes d’interaction et l’organisation du collectif. On pourrait ainsi appliquer au management l’un des principes clés de l’innovation darwinienne, la « variation » : les gènes mutent, se recombinent sans intention ni projet si ce n’est la survie de l’espèce. Dans l’entreprise, cela se traduit par une réaffectation permanente du leadership.

« Pas de management stable sans compétences bien distribuées »

Les sciences de gestion développent une vision plutôt homogamique des organisations et du management, basée sur la proximité des profils et des savoirs. Les évolutionnistes parleraient ici de « causes proximales » pour décrire la capacité des individus à s’intégrer et à s’adapter par petits ajustements successifs à des collectifs relativement homogènes. Mais à la moindre crise ou au moindre projet innovant, le modèle ne tient plus. Ainsi, le management ne devrait-il pas faire davantage cas des « causes ultimes », qui embrassent tous les facteurs de consolidation de l’espèce dans le temps long : profils atypiques, expériences multiformes et potentiels à retardement. Ainsi, tout comme le leadership est une disposition circonstanciée et mouvante, les compétences elles, aussi, peuvent émerger à tout moment et se redistribuer en permanence.


Muriel Jaouen
Le 30-12-2016
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