Décembre 2017
Un jour, tu te réveilleras et tu n’auras plus le temps de faire ce que tu voulais faire. Fais-le donc maintenant.
Paulo Coelho


Compétences entrepreneuriales : savoir penser ensemble des logiques concurrentes

Maître de conférences en sciences de gestion à l’Université Jean Moulin Lyon 3, Alain Asquin enseigne la stratégie et l’entrepreneuriat. Ses principaux thèmes de recherche sont la dynamique des organisations et le management des projets complexes. De quoi alimenter son approche du métier de dirigeant.

Le métier de dirigeant, est-ce qu’il s’apprend ?

Alain Asquin : La réponse est dans la question. Accepter de le considérer comme un métier, c’est reconnaitre qu’il s’apprend. Ce n’est donc pas qu’un statut. Sa particularité est qu’il demande d’avoir une maîtrise globale des processus de l’entreprise, sans nécessiter d’en être à chaque fois le spécialiste. Il faut acquérir des compétences sur de nombreux sujets techniques essentiels (droit social, analyse financière, contrôle de gestion, etc.) d’abord pour ne pas les subir mais surtout pour être capable de les analyser pour piloter l’action. Mais l’essentiel du métier réside en fait dans la capacité à mobiliser un collectif, forcément hétérogène, pour atteindre des finalités, qui peuvent évoluer, de manière performante, le tout dans un contexte incertain. En cela, c’est un métier plus complexe que compliqué ; il ne s’apprend pas totalement sur les bancs d’une école ou d’une université. Il faut le vivre pour l’apprivoiser en sachant qu’il ne sera jamais totalement maîtrisable ni maîtrisé.

Ce qui m’importe chez les jeunes entrepreneurs qui intègrent notre formation c’est leurs compétences à concevoir des projets pour lesquels ils n’ont pas toutes les ressources, leur aptitude à structurer l’action alors qu’il leur manque beaucoup d’informations et leur pilotage agile face à l’incertitude.

Qu’apporte la pensée complexe à cette formation ?

A.A. : Cela nous permet de développer une approche critique des problèmes qui interpellent les dirigeants. On se méfie constamment de l’évidence (telle que la situation est supposée se poser à nous) pour rechercher la pertinence (avoir conscience de ce que nous projetons dans les situations). On travaille en particulier sur la nature des relations entre les différents composants d’une situation. La pensée cartésienne découpe les problématiques, la pensée complexe prend le temps d’interroger les relations. Exemple : lorsque je ressens une difficulté, je commence par interroger à quel titre je suis lié à ce problème ? Ai-je un enjeu personnel, est-ce que j’ai une hyper sensibilité liée à mon histoire, est-ce que je peux être en partie la cause de ce problème, ce qui m’amène à refuser de le voir globalement…? La neutralité du dirigeant n’existe pas ; on n’est jamais étranger à un sujet de management. D’où l’importance de réfléchir aux liens mais aussi d’adopter une pensée de décadrage.

En quoi est-ce que cela consiste très concrètement ?

A.A. : Le premier réflexe à avoir c’est de se méfier de nos réflexes d’interprétation. C’est à la fois très utile car on gagne du temps, mais cela nous ramène à notre zone de confort. Il faut être sensible aux signaux faibles et vouloir faire l’effort d’appréhender la question posée de façon élargie. Pour y parvenir cela nécessite une certaine disponibilité d’esprit. Or, les dirigeants sont souvent dans l’urgence, ils agissent localement sans pouvoir considérer les conséquences systémiques. Sauf que quand on modifie un schéma de rémunération sur une catégorie de personnel, il y a intérêt à anticiper l’écho sur l’ensemble des salariés. Quand on doit réduire le niveau d’une activité, comment ne pas créer de craintes ailleurs, même si elles ne sont pas objectivement fondées ? Quand on propose un tarif privilégié à des clients pour les fidéliser, cela peut remettre en cause le lien avec d’autres s’ils l’apprennent, et en général ils l’apprennent.

Si le métier de dirigeant n’est pas technique, quel est-il ?

A.A. : C’est un métier qui exige de ceux qui le pratique d’avoir une vision du monde, mais aussi d’être des auteurs qui doivent écrire leur propre histoire. C’est pour moi un métier foncièrement politique, au sens le plus noble du terme. Il nécessite d’avoir un propos et il intervient dans la « cité ».

Les dirigeants doivent penser et agir dans le cadre de paradoxes. Il ne faut pas confondre les paradoxes avec des dilemmes. Un dilemme se résout par un arbitrage avec du pour et du contre, mais il engendre une décision. Un paradoxe reste. Il est irréductible et il crée des tensions. Le rôle du dirigeant est de faire en sorte que ces tensions soient créatrices : ainsi il doit créer de l’ordre en organisant son entreprise et créer du désordre pour innover. Il doit rassurer les parties prenantes et leur donner des points d’appui alors que lui-même n’est pas serein.

Le CJD a déjà montré l’intérêt d’une telle démarche au travers de la performance globale en pensant ensemble les dimensions a priori contradictoires (économiques, sociales, environnementales) permettant à l’entreprise d’être plus robuste. J’attends donc de mes étudiants – dont la moitié sont des ingénieurs – qu’ils réussissent à problématiser, à trouver un chemin au sein même des paradoxes, à accueillir de nouveaux modes de pensée.

Le dialogue, c’est l’un des maîtres mots de la pensée complexe ?

A.A. : Je parlerai même de “dialogie” au sens d’Edgar Morin, à savoir la capacité de penser ensemble des logiques concurrentes, contradictoires et pourtant complémentaires. C’est pour moi l’essentiel de la complexité du métier de dirigeant, qui exige de celui ou celle qui l’exerce de toujours chercher à penser ensemble ce que tout le monde veut opposer, de se servir des tensions pour générer de l’innovation, et de construire son chemin en marchant.


Anne Dhoquois
Le 12-07-2016
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