Novembre 2017
Un jour, tu te réveilleras et tu n’auras plus le temps de faire ce que tu voulais faire. Fais-le donc maintenant.
Paulo Coelho


La PME, terre d’élection pour la gestion des compétences

La compétence est devenue une affaire stratégique — et collective — dans les entreprises. Observateur aguerri, Christian Defélix, directeur de Grenoble IAE, estime que le dirigeant doit être « l’architecte des compétences ».

Dirigeant : En quoi la gestion des compétences est-elle devenue stratégique pour les PME et TPE ?

Christian Defélix : Longtemps, on a considéré que la gestion des compétences était l’affaire exclusive des grandes entreprises. Les PME et TPE faisaient figure de terre oubliée pour ces sujets-là. Le discours général ambiant était à peu près celui-ci : avec le banquier, le client et le fournisseur, le patron de PME a suffisamment de quoi s’arracher les cheveux ; alors, ne lui rajoutez pas en plus des problèmes de ressources humaines, des questions de compétences ! Or, les retours d’expériences et de nombreuses recherches ont montré que ce n’était pas si vrai que cela. D’une part les grandes entreprises sont parfois, voire souvent, empêtrées dans des process de gestion des compétences qui ne sont pas toujours efficaces. De l’autre, on a remarqué que beaucoup de PME, sans passer au journal de 20 h, sans être présentées dans les salons, pouvaient avoir de belles pratiques pour faire émerger les compétences.


D : Comment expliquez-vous cette prise de conscience ?

C.D : Tout simplement parce que pour le patron d’une petite entreprise, cette question des compétences, c’est le cœur de son métier. Je prends l’exemple d’un jeune dirigeant de ma région, en Isère et Savoie, à la tête d’une belle entreprise de cheminées en pierres taillées. Il n’a pas de DRH, ni de Gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC), pas de logiciel de workforce planning… Et pourtant il est l’un des meilleurs gardiens de compétences que j’ai rencontrés : c’est un patron qui suit de très près les savoir-faire de sa quarantaine d’employés et notamment de ses tailleurs de pierre, car il sait que c’est là le principal capital de son entreprise. Par rapport à la grande entreprise, la PME dispose d’un atout-clé, la proximité. La proximité spatiale d’abord : le patron ne se trouve pas comme dans l’état-major d’un groupe à 36 étages du salarié ! La proximité hiérarchique, ensuite : il n’existe pas neuf niveaux de cadres intermédiaires comme à la SNCF… La proximité cognitive, enfin, au sens des valeurs et des représentations qui nous unissent. Cette proximité fournit un terreau formidable, en tous cas un facteur facilitant pour faire émerger les compétences. Je le dis souvent, la PME est une terre d’élection pour la gestion des compétences, grâce à cette proximité.


D. : Quelles sont les « recettes » pour faire émerger des compétences ?

C.D : Faire émerger les compétences dans une PME, cela suppose chez le patron un double changement de regard. D’abord pour ne pas voir la compétence comme étant uniquement la propriété d’une personne. Dans nos raccourcis de langage, nous disons tous : celui-ci est un type super compétent, celui-là un incompétent… Mais c’est très réducteur, en fait. Si je suis compétent pour faire une tarte au citron dans ma cuisine sous l’œil bienveillant de mon épouse, un jour ensoleillé, en prenant tout mon temps, cela ira. Vous m’invitez dans votre cuisine, vous sortez le chronomètre, vous me faites comprendre que je suis un mauvais cuisinier, cela change tout. Autrement dit, la compétence, ce n’est pas seulement une histoire de personne, c’est aussi une affaire de contexte. C’est là que la responsabilité du patron, de l’entrepreneur entre en ligne de compte. Qu’est-ce que je fais, moi, pour apporter ma part de ressources et rendre les gens plus compétents ? Sinon, je fabrique de l’incompétence.


D. : Le dirigeant de PME doit être en prise directe avec ses employés…

C.D : Il faut d’abord qu’il ouvre ses oreilles. Si un chef d’atelier vient dans votre bureau et vous dit : ce gars qu’on vient d’embaucher est nul, virons-le de suite, à vous de le faire parler, de comprendre ce qui s’est passé, de discerner dans quelle situation on a mis ce salarié, si on lui a donné des objectifs clairs et atteignables… Mais il y a plus. La compétence, c’est comme une échelle sur laquelle je peux monter graduellement. Après l’individu, il y a l’équipe. Est-ce que dans mon équipe je me soucie de fabriquer de la compétence collective ? Le chef d’entreprise doit se comporter comme un chef d’orchestre qui dans la situation du concert avec le stress, fait en sorte qu’il y ait des instrumentistes capables de combiner leurs ressources et produire ensemble une belle performance. Cette capacité, elle se construit. Un patron d’une fabrique de casseroles de haut de gamme, Cristel, souhaitait que ses employés travaillent véritablement en équipe : il a institué des réunions d’analyse des défauts et de réflexion sur les innovations possibles. Petit à petit, il a fabriqué du langage partagé, de la mémoire collective, un référentiel commun, de l’engagement. Il a fait un travail de chef d’orchestre pour faire émerger une compétence collective. C’est le deuxième barreau de l’échelle.


D : Construire des compétences, c’est aussi regarder à l’extérieur ?

C.D : Le dirigeant ne doit pas regarder uniquement ses marchés et ses produits : il doit se demander quel est le savoir-faire particulier de son entreprise, de manière globale et durable, et les éventuels nouveaux marchés qu’il peut atteindre avec ce savoir-faire central. Il peut aussi s’interroger sur la capacité à combiner ses ressources avec celles d’autres entreprises, pas nécessairement dans son domaine d’activité, pour bâtir ainsi des compétences en réseau avec les autres. Un fabricant de ressorts pour l’horlogerie, dans l’Est de la France, a ainsi développé des partenariats fructueux avec des sociétés médicales et trouvé des relais de croissance. Ce phénomène est particulièrement vrai et important dans nos territoires, où l’on travaille de plus en plus en « cluster ».


D : Tout serait donc une question d’ouverture d’esprit…

C.D : Avant les méthodes et les outils, cela commence effectivement par là. C’est bien une question de posture et de représentation, et c’est un des points-clefs qu’on travaille au CJD avec le parcours Copernic. Comment je fais évoluer mon métier de dirigeant ? Celui-ci a tout pour être l’architecte des compétences, compétences qui seront les murs porteurs de son entreprise.

Propos recueillis par Jean-Louis Lemarchand
Le 6-07-2016
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