Août 2018


Le dirigeant doit devenir une figure transcendante

Prospectiviste spécialiste de la métamorphose numérique, Carine Dartiguepeyrou n’oublie jamais de mesurer toute chose à l’aune qui lui paraît la plus importante : l’humain. Très active dans les instances de réflexion et d’influence, elle côtoie aussi bien les dirigeants du privé que ceux du public ou de l’associatif. Elle s’intéresse de près aux pionniers de la mutation actuelle…

Sur quels aspects de son rôle le dirigeant est-il particulièrement interpellé par la mutation numérique actuelle ?

La première question qui va se poser au dirigeant qui veut utiliser les potentialités du numérique est celle du pouvoir, de son rapport au pouvoir. Plus que jamais, le leader est aujourd’hui celui qui inspire, fédère autour d’une vision qu’il sait faire partager. Il fait fructifier le talent des uns et des autres en s’assurant que chacun soit reconnu pour son apport personnel. Sa légitimité se joue là et le phénomène est, par exemple, extrêmement visible dans les entreprises où les dirigeants, privés de l’autorité naturelle que confère cette aptitude particulière au leadership, ne sont plus respectés ni écoutés.

Nous sommes entrés dans une époque où le statut seul ne suffit plus. Un nombre croissant d’individus cherchent désormais non plus à simplement gagner leur vie ou à « réussir », mais à se réaliser. Désireux d’apprendre et de progresser en continu, ils sont certes prêts à s’investir à fond dans leur travail, mais… à condition de participer à quelque chose qui fait sens ; pour eux d’abord, mais également au regard du schéma d’ensemble (le devenir de la planète) auquel ils sont de plus en plus sensibles. C’est encore plus vrai pour toute une partie de la jeunesse, bien sûr. Et si on le remarque peu encore en entreprise, c’est parce que ces individus qui basculent de l’individualisme dans l’individuation sont (encore) le petit nombre. A la fois autonomes et empathiques, conscients des enjeux globaux, ils ont les qualités requises pour savoir agir en coopérant comme le réclame l’époque. Ce sont les actuels changemakers – un nombre important d’entre eux sont d’ailleurs des entrepreneurs. Et s’ils parviennent à changer le monde, c’est parce qu’en eux les dimensions éthique et empathique accompagnent la traditionnelle soif de réalisation personnelle.

Quelle mission incombe aux dirigeants dans cette mutation ?

L’enjeu est le même pour tous, partout : les ressources baissent ; comment leur donner une nouvelle valeur ? Comment revoir ses priorités en intégrant le fait que la valeur des choses se situe bien au-delà de la simple richesse matérielle ? Pour le dirigeant en charge d’incarner dans son entreprise ce changement de paradigme, le problème concret devient alors : où trouver l’inspiration et les ressources nécessaires ? Comment rester connecté à l’essentiel, à moi-même et me ressourcer alors même que le numérique instaure un nouveau rapport au temps et voudrait me projeter dans l’instantanéité ? Instantanéité qui me confère certes davantage de pouvoir d’action, mais dont les limites sont désormais connues, atteintes et dépassées par trop d’entre nous : surcharge, burn-out, invasion du professionnel dans la sphère privée... De la même façon que l’enjeu fut longtemps pour l’humain la maîtrise de l’espace (et l’on se dirige de fait vers moins de mobilité spatiale), il lui faut aujourd’hui établir un nouveau rapport au temps, s’autodiscipliner. Le dirigeant est plus encore que d’autres soumis aux effets négatifs du numérique.

D’où l’importance du ressourcement ; plus ça va vite, plus on doit rester centré et s’ancrer à des repères. C’est pourquoi un nombre croissant de dirigeants s’ouvrent à la spiritualité, à l’art, ou renouent avec la nature. Et c’est très bien, à condition que ce ressourcement s’opère en continu. Bien trop peu de dirigeants se donnent le temps d’intégrer cette dimension à leur quotidien et beaucoup trop opèrent encore en rupture avec le système, quand ils sont à bout, alors qu’il s’agit précisément d’équilibrer les choses en restant dans le système, au sein de l’entreprise. Une écologie de l’action appliquée à la vie quotidienne qui permet de rayonner du positif autour de soi ; ce rayonnement constituant l’une des (multiples) responsabilités du dirigeant vis-à-vis de ses troupes.

Est-ce que cela signifie qu’il faut lever le pied, ralentir ?

On parle beaucoup en ce moment de décélération et c’est important. Mais il est tout aussi capital de savoir accélérer. Au bon moment. Cette écologie de l’action que nous venons d’évoquer, quand le dirigeant parvient à l’installer au cœur même de son quotidien, il y gagne un pouvoir considérable : la maîtrise du temps et la fin de l’état d’urgence. Distanciation, lucidité, clairvoyance lui permettent alors d’agir de la manière la plus juste et appropriée. Agir peut très bien signifier ne rien faire, patienter, attendre encore ou au contraire, accélérer, foncer… parce que c’est le moment adéquat.

A l’opposé, celui qui, submergé par l’instantanéité qu’impose le numérique, ne parvient pas à s’installer dans son propre rapport au temps, va s’épuiser en s’agitant en continu dans l’espoir vain de rester synchrone avec cette impossible « roue de hamster » qui ne cesse d’accélérer. Le dirigeant de demain est donc d’abord celui qui, par sa maîtrise du temps, est en mesure, dans l’entreprise, de « créer les conditions » : conditions de confiance et d’épanouissement aussi indispensables à la réussite de chaque membre du collectif qu’à celle du projet commun. Tout en demeurant vigilant, attentif à insuffler esprit et dynamisme, le dirigeant… laisse faire et « ça le fait ». Je ne connais pas de dirigeants qui y parviennent sans rester connectés à eux-mêmes, c’est-à-dire sans avoir maîtrisé le temps.

Si par bien des aspects le numérique apparaît comme un grand facilitateur, paradoxalement, on a parfois l’impression que les choses sont de plus en plus complexes !

La métamorphose numérique ne représente qu’un des éléments d’une mutation systémique beaucoup plus large, un changement de paradigme englobant l’économique et le social qui rend en effet la période actuelle complexe à appréhender. Comment faire face à cette complexité ?... en coopérant ! Les solutions de demain requièrent une grande diversité d’approches et de talents. Ce qui fait que la grande question du moment – tout aussi pertinente pour l’entreprise que pour la société dans son ensemble, devient : comment fédérer et manager un collectif dans sa diversité ? Si le numérique est un puissant libérateur de créativité et de talent — le succès des communautés numériques de pratique le démontre amplement au quotidien – il y a un équilibre à trouver entre diversité et efficacité : trop d’efficacité tue la diversité (et donc la créativité, l’innovation) et trop de diversité tue l’efficacité.

Et c’est au dirigeant de trouver ce point d’équilibre ?

Une entreprise s’articule autour de trois dimensions : les individus qui la composent, son organisation (la manière dont ils travaillent ensemble) et sa dimension « institutionnelle » (sa raison d’être). Or, le seul moyen pour que ces trois dimensions soient cohérentes est que le dirigeant, généralement plus axé sur l’un ou l’autre niveau, intègre en lui les trois et les transcende. Le dirigeant doit devenir une figure transcendante. Alors, toutes les intelligences peuvent se déployer : la rationnelle, l’émotionnelle et la spirituelle (au sens d’esprit d’une entreprise) et l’entreprise se met à exister en tant qu’entité pourvue d’une intelligence collective. C’est là tout l’enjeu d’un vivre ensemble qui vaut bien au-delà des limites de l’entreprise... Enjeu certes difficile à conquérir tant les motivations des individus composant une entreprise ou un corps social sont différentes ; mais la bonne nouvelle, c’est que dès qu’on se met à travailler sur les valeurs culturelles, on s’aperçoit que chacun est là pour quelque chose et qu’en conséquence, il existe toujours une manière de le rallier à la cause commune.


Propos recueillis par la rédaction
Le 15-02-2016
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