Novembre 2017
Un jour, tu te réveilleras et tu n’auras plus le temps de faire ce que tu voulais faire. Fais-le donc maintenant.
Paulo Coelho


Le nœud gordien de la conduite du changement

Analyste depuis trente ans de l’évolution de la société française, Stéphane Rozès constate la fracture entre certaines directions d’entreprises qui pensent imposer le changement ou le justifier par des contraintes extérieures au nom de la survie et les salariés qui expriment un attachement affectif à leurs métiers. Comment sortir de l’alternative mortifère : survivre ou renoncer à ce que l’on est ?

Dirigeant : La crise économique persistante a-t-elle profondément modifié les relations sociales au sein des entreprises ?

Stéphane Rozès :Nous avons assisté à une rupture dans l’imaginaire social dans les relations entre les dirigeants d’entreprises et leurs salariés. Le mouvement de bascule s’opère dès le début des années 90 avec l’émergence du capitalisme patrimonial. Pendant les Trente Glorieuses, le capitalisme managérial règne. Dans la conduite de l’entreprise, c’est le manager qui donne le la. Un compromis social implicite s’instaure alors entre la direction et les salariés, du travail et de la productivité d’un côté et de l’autre de la rémunération et de la mobilité au sein de l’entreprise et mobilité sociale au sein des entreprises. Cet équilibre a été rompu sans qu’un nouveau type de compromis social se stabilise hormis la question de l’image corporate des entreprises, leurs marques et de leurs empreintes sociétales.

D : Comment s’est manifestée cette rupture ?

S. R. : Les salariés, et notamment les cadres qui commencent à décrocher des directions avant l’arrivée des 35 heures, ont le sentiment dans les grandes entreprises que le sujet n’est pas tant la création de valeur sur le long terme que la valorisation de l’entreprise auquel se rallie au travers de l’intéressement et des stock options le haut management. L’actionnaire hors entreprise a pris le pouvoir sur le manager. En termes de sens du travail, c’est une rupture totale.

D : Cette prise de conscience s’est traduite de quelle manière dans la vie quotidienne des entreprises ?

S. R. : La prévalence du capitalisme patrimonial sur le capitalisme managérial a entraîné dans un certain nombre d’entreprises des césures préjudiciables à la création de valeur : d’un côté des directions animées par la nécessité de vite s’adapter aux changements extérieurs, mais justifiant le changement au nom de contraintes extérieures financières et se contentant à l’anglo-saxonne de se polariser sur le « comment ? » et de l’autre un corps social de l’entreprise demandant sans cesse « pourquoi ? Où va-t-on ? » Aujourd’hui, le discours commun de beaucoup de chefs d’entreprise est de dire au corps social : « si on ne se met pas en mouvement c’est notre survie même qui est en cause ». A ce raisonnement, les salariés vont dire oui avec la tête et non avec les tripes. On comprend intellectuellement ce qu’explique un chef d’entreprise, on dit oui avec sa tête, son cerveau, rationnellement. En même temps, l’émotion, le corps dit non, car cela voudrait dire qu’il y aurait à choisir entre survivre et renoncer à son identité. Voilà le nœud gordien de la question de la bonne conduite du changement dans les entreprises françaises.

D : Comment le chef d’entreprise peut-il le trancher ?

S. R. : Il faut partir de ce qu’est une entreprise dans sa singularité. Interrogé sur ce qui faisait la compétitivité de Renault, Carlos Ghosn avait répondu : son « identité ». La condition de la création de valeur de l’entreprise réside bien dans son identité, plus exactement dans ce que j’appelle son « triangulaire identitaire », c’est-à-dire la bonne adéquation entre sa culture qui dépend de ses métiers et de sa forme et histoire capitalistique, son projet, et enfin le style de son patron et du management. La marque corporate de l’entreprise tient ensemble le triangle identitaire dans son rapport aux marchés et à la société. Les triangles identitaires des entreprises sont insérés dans les imaginaires nationaux qui les encadrent. L’imaginaire français qui nous assemble par des projections à partir de ce que nous sommes imprègne les identités sociales des entreprises. Le « bon » patron est celui qui arrive à projeter l’entreprise à partir de ses ressources propres vers l’extérieur, de sorte de mettre sans cesse en mouvement celle-ci dans son anticipation du changement. Il doit analyser les contraintes extérieures, mais aussi faire bouger les choses de l’intérieur vers l’extérieur de façon vertueuse.

D : C’est une particularité française ?

S. R. : Oui. La globalisation de l’économie qui compacte le temps et l’espace et homogénéise les mécanismes d’échanges, de consommation n’entraîne nullement un rapprochement des identités nationales. Ce n’est pas l’économie qui fait la société, c’est la société qui fait l’économie comme modalité de lien social et création de richesses. La motivation des salariés dans la création de valeur est bien différente en France, en Allemagne ou aux États-Unis. Ce qui « agit » une entreprise française, c’est la capacité à répondre à question du « pourquoi ? » de la vision, de la projection dans un propos raisonnable et appropriable. Mais pour une entreprise allemande, c’est celle du « comment ? » du partage d’expériences qui assemble au travers d’un défi commun. Quant aux entreprises anglo-saxonnes, elles répondent au « combien ? » et ont une vision utilitariste ; l’important pour elles, c’est « ce qui marche ». En France chacun se fait une idée de son travail bien fait et spontanément pense que ce n’est ni au patron ni au client de lui imposer. Un sentiment de souffrance au travail apparaît dès lors que les salariés ont le sentiment d’une dévalorisation de leur métier, dès qu’ils constatent un écart entre l’idée qu’ils se font de « bien faire son métier » et les conditions objectives de réalisation de ce dernier.

Propos recueillis par Jean-Louis Lemarchand
Le 14-12-2015
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