Novembre 2017
Un jour, tu te réveilleras et tu n’auras plus le temps de faire ce que tu voulais faire. Fais-le donc maintenant.
Paulo Coelho


De l’hyperfirme à l’hypofirme

Obnubilés et complexés par l’exemple allemand, nos politiques ne jurent que par les ETI (Entreprise de Taille Intermédiaire). L’hyperfirme, ce modèle qui lie indissociablement la performance de l’entreprise à sa croissance organique, se voit ainsi portée au pinacle. Mais la déception est à la hauteur de l’attente.

DE LA TAILLE SUFFISANTE A LA PLUS PETITE TAILLE EFFICIENTE

Nous n’arrivons pas, malgré l’orientation volontariste des politiques publiques, à imposer ce modèle de l’ETI dans notre pays. Les entreprises françaises peinent désespérément à grossir. Faut-il s’en plaindre ? Pas complètement. C’est du moins le point de départ, pour ne pas dire le parti pris, du groupe Ruche dans son travail. Ruche est un espace de réflexion initié par l’Université Jean Moulin Lyon 3 et le CJD Lyon. « L’objectif de Ruche est de traiter de problématiques entrepreneuriales. Les sujets mis sur la table sont bien ceux de chefs d’entreprise ; les chercheurs sont présents pour alimenter cette réflexion », nous dit Alain Asquin, vice-président de l’Université Lyon 3 et très impliqué dans cette initiative originale.

La première production écrite de ce think tank lyonnais a précisément évoqué la question des « hypofirmes », comme les nomme Michel Marchesney, économiste et professeur à l’Université de Montpellier. L’hypofirme peut être définie comme une entreprise qui souhaite rester petite et dont la stratégie consiste à s’imposer sur un marché bien délimité. Pour ce faire, elle s’appuie sur un réseau de compétences fortes qu’elle puise chez d’autres entreprises plutôt que de les acquérir en propre.

COMPÉTENCES PLURIDISCIPLINAIRES ET TRANSVERSALES

Si l’hyperfirme cherche à grossir pour peser sur un marché, l’hypofirme s’attache a contrario à trouver la plus petite taille efficiente, celle qui est la plus pertinente pour conduire le projet à son aboutissement par le truchement du réseau. Ainsi se forment des configurations organisationnelles qui mobilisent, dans des environnements mouvants, incertains, instables et souvent complexes, des compétences pluridisciplinaires et transversales afin de mener à bien des projets déterminés.Ne partageant pas forcément un espace géographique commun, se distinguant simplement les unes des autres par leurs compétences toujours singulières, les hypofirmes ne se structurent pas en clusters mais s’associent et se séparent au gré des opportunités de marchés.

Les hypofirmes sont donc naturellement innovantes et agiles ; elles tirent leur performance de leur petite taille. Une logique bien différente, et même inverse, du dogme actuel, qui voit dans l’ETI la panacée à nos problèmes de compétitivité et d’emplois. « On peut être petit et ambitieux dans les projets ». Une nouvelle révolution copernicienne est à l’œuvre ; tout ne tournerait donc pas autour de questions liées à la croissance de nos entreprises.

ÊTRE UN GRAND DIRIGEANT DE PETITE ENTREPRISE

Il importe donc de ne pas limiter l’ambition entrepreneuriale à des questions de taille. Ce qui veut dire, comme le répète Alain Asquin, qu’« on peut être un grand dirigeant de petite entreprise ». L’autolimitation ne doit pas être interprétée comme un échec, mais bien comme une stratégie délibérée visant à optimiser ses propres capacités entrepreneuriales en les mettant en synergies avec d’autres.

Pour s’en convaincre, il suffit d’écouter les témoignages des dirigeants qui se sont succédé à la tribune de la plénière organisée par le groupe Ruche dans le Grand Salon de l’Hôtel de Ville de Lyon. Gaëtan de Sainte-Marie (PME Centrale) par exemple, a ainsi érigé la coopération d’entreprises en modèle, en permettant à des PME d’optimiser leurs achats mais aussi en leur donnant un vrai rôle d’animation dans l’organisation et le développement de la structure qu’il dirige. Ou encore Ramzi Abbes, fondateur de Techlimed, qui développe un moteur de recherche en langue arabe : une TPE dont les concurrents et les clients sont des mastodontes…

UNE RÉUSSITE COLLECTIVE, AU SENS OU NUL NE PEUT SE L’ATTRIBUER EN PROPRE

La posture du dirigeant se trouve interrogée par l’émergence de ce nouveau modèle d’entreprise. Celui est traditionnellement en haut de la pyramide doit, au sein du réseau, en lien avec des partenaires et non plus des subordonnés, trouver une toute autre place. Le dirigeant d’hypofirme, en renonçant à la quête de la taille maximale, fait le pari d’une autre forme de développement. Cette dernière, pour réussir, nécessite de la part des différents dirigeants qui coopèrent des qualités relationnelles fortes pour faire adhérer au projet, mais aussi pour s’y maintenir. Ainsi, la valeur du dirigeant se juge à l’aune des ressources qu’il mobilise, en interne comme vers l’externe, pour faire aboutir le projet. Il doit avant tout fédérer, animer et accepter de lâcher le contrôle. La réussite devient alors forcément collective, au sens où nul ne peut se l’attribuer en propre.

Mais ce modèle n’est pas sans poser de nombreuses interrogations. Ces configurations peuvent-elles se former ailleurs que dans le secteur des services ou sur les marchés dits de niches ? Est-il imaginable de les voir opérer un jour dans l’industrie ou sur des marchés où les économies d’échelles sont déterminantes ? Si oui, à quelles conditions ? Et quid de la répartition de la valeur entre les différents protagonistes ? Comment s’engager à plusieurs « en confiance » sans être liés par un contrat ? Il s’agit en effet de coopérer alors même que l’objet de la coopération et la quantification de la valeur restent encore flous…

VOIE ALTERNATIVE

Notre économie a besoin d’Entreprises de Taille Intermédiaire, c’est une évidence ! Mais c’est loin d’être suffisant pour répondre aux défis d’une société sommée de se réinventer. L’hypofirme n’a pas vocation à se substituer à l’hyperfirme. Il s’agit d’une voie alternative qui a surtout besoin d’être davantage reconnue, en particulier par les pouvoirs publics.

Lionel Meneghin
Le 15-07-2016
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